“跨境、跨时区、跨文化，给中国国际工程企业传统的运营管理模式提出了新的课题。中国企业经过多年的走出去历程，从实践出发，结合国际上其他跨国公司的运营管理模式，不断进行探索，走出了自己的特色，但依然存在一些运营管理上的缺陷与不足。”在日前举办的中国企业国际化运营管理模式的构建研讨会上，AECOM全球战略副总裁陈少春表示。
在他看来，我国企业存在以下问题：公司海外业务组织架构驻外机构和事实项目主体的利益分配划分不清；驻外机构各自为政，无法贯彻集团扩张市场的迫切需求，市场拓展和营销工作无法形成合力，拉高营销成本，影响营销效率；设在北京的海外事业部总部作为集团海外发展的汇总管理部门，既要进行市场营销工作，还要实施直营项目，造成海外部拥有的资源更加分散；驻外机构由于动员资源能力和复合型人才的困扰，陷入低端竞争，难于通过运作创造项目机会。
针对现阶段中国公司在国际化进程中运营管理模式的不足之处，陈少春提出了四点建议。
首先，在业务相对集中的项目所在国或重点地区构建与完善区域性机构，加强区域机构对项目公司的支持服务能力和对共性事务（如公共关系处理、社会捐赠等）的处理能力。在集团总部层面，进一步强化业务板的职能管理，强调专一化与标准化，逐步形成业务板块垂直管理与区域橫向管理的矩阵式构架。
其次，集团总部应更加注重战略管理，将战略的细化与重大运营管理事项授权给业务板块负责，将日常性的生产经营事务交给地区公司管理，逐步形成“战略管控型”管理模式。对于新项目开发、资产或公司兼并收购等需要重大资金投入或需要集中进行技术支持的事务，则不宜下放到地区公司或项目公司层面进行，应在集团总部或业务板块层面实施统一的集中管理。
再次，加强对大型项目建设的集中管理，控制投资，把握进度，提升质量。加强对采购业务的差异化管理，在研究采购品类的基础上，制定集中加分散采购的运作机制。加强技术支持管理，特别是对于上游业务的技术支持，要实行相对集中的管理方式。
最后，在集团总部层面建立国际化人才储备库，建立面向全球业务的人才招聘、交流与轮换的平台。着力推进信息化管理，根据公司实际情况和业务发展阶段，可在地区公司或业务板块层面构建统一的信息系统。
在海外项目施工过程中，到底是派中国工人去海外，还是雇用海外的工人也是很多工程企业考虑的重点。陈少春认为，海外用工需要在考虑劳动效率的前提下，确定哪种成本较低。如果是项目投产等技术含量比较高的岗位，建议从国内招聘员工前往海外工作。
来源：中国贸易报 作者：穆青风
